درباره نظریه آشوب در مدیریت

در درون بی نظمی و آشوب، الگویی از نظم وجود دارد که به طور شگفت انگیزی زیباست. شالوده اصلی نظریه آشوب این ایده است که نظم و آشوب همیشه مخالف و در مقابل هم نیستند. سیستم‌های آشوبناک ترکیبی جذاب از نظم و آشوب هستند.

از بیرون که به آن‌ها نگاه کنیم رفتاری غیرقابل پیش‌بینی دارند و بی‌نظمی از خود نشان می‌دهند. اما در درون این سیستم‌ها یک مجموعه از معادلات قطعی می‌بینیم که با نظم کار می‌کنند. درواقع منظور از آشوب در ادبیات ناکارآمدی و بهم ریختگی و یا چیزی نظیر آن نیست. بی‌نظمی و آشوب، نوعی بی‌نظمیِ منظم یا نظم در بی‌نظمی است. بی‌نظم از آن رو که نتایج آن غیرقابل پیش بینی است و منظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردار است.

بی نظمی یا آشوب چیست ؟

Chaos در لغت به معنی درهم ریختگی؛ آشفتگی وبی نظمی است ومترادف آن در مكانیك Turbulance یا تلاطم می باشد. این واژه به معنی فقدان هرگونه ساختار یا نظم است. ومعمولا درمحاورات روزمره آشوب وآشفتگی نشانه بی نظمی وسازمان نیافتگی به نظر آورده می شود وجنبه منفی دربردارد. اما در واقع با پیدایش نگرش جدید وروشن شدن ابعاد علمی ونظری آن امروزه دیگر بی نظمی و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگی؛ ناكارائی؛ ودرهم ریختگی تلقی نمی شود. بلكه بی نظمی وجود جنبه های غیرقابل پیش بینی واتفاقی درپدیده های پویاست كه ویژگی خاص خود را داراست. بی نظمی نوعی نظم غائی دربی نظمی است .

بی نظمی در مفهوم علمی یك مفهوم ریاضی محسوب می شود. كه شاید نتوان خیلی دقیق آنرا تعریف كرد اما می توان آنرا نوعی اتفاقی بودن همراه باقطعیت دانست . قطعیت آن بخاطر آن است كه بی نظمی دلایل درونی دارد و به علت اختلالات خارجی رخ نمی دهد. اتفاقی بودن بدلیل آنكه رفتار بی نظمی؛ بی قاعده و غیرقابل پیش بینی دقیق است.

ویژگی های عمده تئوری آشوب

• اثر پروانه‌ای (Butterfly, Effect )
• خودسازمان‌دهی (Dynamic Adaptation) سازگاری پویا
• خودمانایی (Self similarity) یا خاصیت هولوگرافی
• جاذبه‌های عجیب (Strange Attractors).

اثر پروانه ای

توجه عقلایی و کامل از رفتارها و تصمیم های مدیران کارآفرین و موفق به دست می دهد. که با یک حرکت مناسب و کم انرژی می توانند موجبات تحول و دگرگونی های عظیم و توفیق های شگرفی را برای سازمان فراهم کنند. یک اندیشه خلاق مانند بال زدن یک پروانه می تواند در مسیری آن چنان، کارساز و انرژی آفرین باشد که طوفان و تحول برپا کند و از اندک، بسیار بسازد. همچنین هستند مدیرانی که سرمایه های بیکران و اختیارات گسترده را در درون سازمان خود چنان ناکارآ و بیهوده مصرف می کنند که از آنها اثری جزیی، نصیب سازمان و جامعه می گردد. و بر اساس همین اثر بود که مهم ترین شعار نظریه آشوب شکل گرفت :” پروانه ای در آفریقا بال می زند و گردبادی در آمریکای جنوبی شکل می گیرد.” .

براساس این ویژگی یک تغییر کوچک در شرایط اولیه کار می‌تواند تغییرات بنیادی و اساسی در نتیجه کار ایجاد کند، به عنوان نمونه، سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی مانند تمایل و مشارکت مردم استفاده کند و آنان را به مشارکت در فعالیت‌های خود فرا بخواند قادر خواهد بود تا حرکات بزرگی را با استفاده از این اهرم تحقق بخشد. براساس خاصیت پروانه‌ای، مدیران بهره ور کسانی هستند که نماد‌های تولید را به خوبی می شناسند و مانند ذره‌ای که از آن انرژی حاصل می‌شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار می‌دهند.

خودسازمان‌دهی یا سازگاری پویا

در محیط در حال تغییر امروز، سامانه های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند. اما هنگامی که سامانه به تعادل سازگار نزدیک می‌شود، برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می‌گردد که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش‌ها و طرز تلقی‌ها و فرهنگ‌هاست.

برخی از دانشمندان چون “مورگان” معتقدند: آشفتگی، سازگاری‌ و انطباق را درهم می‌شکند. مورگان خاصیت خودنظمی در سامانه‌ها را تابع چهار اصل می‌داند، نخست، سامانهباید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم، سامانهباید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد. سوم آگاهی از انحرافات و چهارم توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد.

سازگاری با محیط‌های پرآشوب نیاز به سازمان‌های منعطف و تخصص‌های انعطاف پذیر دارد و این اصلی اساسی در سازمان‌های امروزی است. در سازماندهی سازمان‌ها باید با توجه به ارتباط اجزا با هم به گونه‌ای که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد و به علاوه از جهت آرمانی دارای نگرشی مشابه با سایر اجزا باشد، دست به مدیریت زد.

خاصیت خودمانایی

در تئوری آشوب : نوعی شباهت بین اجزاء وكل قابل تشخیص است . بدین ترتیب كه هر جزئی از الگو همانند ومشابه كل می باشند . خاصیت خودمانائی در رفتار اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد كند ؛ همه افراد به جهت و یك هدف واحدی نظر دارند.

 به این ویژگی، خاصیت خودمانایی میگویند. از خاصیت خودمانایی یا هولوگرافیک می توان در سازمان دهی جدید بهره بسیار برد، سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به طور خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانی باشد. تعیین وظایف مضاعف و چند گانه برای واحدهای سازمانی، پرهیز از تخصص گرایی واحدها برای عملکرد مستقل در شرایط خاص، ایجاد انعطاف پذیری در سازمان و واحدهای آن به طوری که عملکردها از انعطاف کافی برخوردار باشند، از تدابیری است که سازمانی با خاصیت هولوگرافیک به وجود می آورد.

ویژگی های هولوگرافی شامل:

• جزء خاصيت كل را داشته و مانند آن عمل مي‌كند،
• سيستم توانايي يادگيري را دارد،
• سيستم داراي توانايي خودسازمان‌دهي است، یعنی اگر قسمت‌هايي از سيستم برداشته شود، سيستم به راحتي مي‌تواند به فعاليت خود ادامه دهد.

جاذبه های غریب در مدیریت

جاذبه های غریب در همه جا وجود دارد. همه آن چه را که ما در نظر اول بی نظم و پرآشوب می یابیم در دراز مدت و با تکرار، الگویی منظم از خود نشان می دهد. پرآشوب بودن رفتارها و حرکات پدیده های مختلف، همه خبر از بی نظمی غایی می دهند. پرآشوب بودن، تصادفی بودن نیست، بلکه نظمی در درون بی نظمی و قاعده ای در درون بی قاعدگی هاست.

جاذبه ها انواع مختلف دارند مانند جاذبه نقطه ثابت ؛ جاذبه دور محدود ؛ جاذبه گوی مانند وجاذبه غریب یا بی نظم . جاذبه های غریب برخلاف جاذبه های قبلی كه نوعی نظم وقابلیت پیش بینی داشتند. بی نظم هستند وبه همین خاطر برخی آنها را جاذبه های بی نظم نیز نامیده اند.

البته باید توجه داشت كه صفت غریب اشاره به الگوی هندسی جاذبه دارد. درحالیكه بی نظمی دینامیك جاذبه ها را مد نظر دارد واین دو باهم متفاوتند. از سوئی دیگر باید توجه داشت كه جاذبه های بی نظم غریب هستند. اما همه جاذبه های غریب بی نظم نیستند. از این رو اصطلاح جاذبه های غریب برای این ویژگی صحیح تر می باشد.

جاذبه های غریب بدون الگو نیستند واز الگوی خاصی پیروی می كنند. و ارزش آنها هم در همین الگو داشتن است. این جاذبه ها دارای ویژگیهای هندسی پیچیده ای هستند ودارای ابعاد غیر صحیح می باشند. مسیر آنها به هم پیچیده؛ چند جهته و گسترده است. در جاذبه های غریب هیچ مسیری تكرار نمی شود و هر مسیر برای خود مسیری جدید است .

پنج رهنمود یا پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب :

1-    باز اندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت

نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد. دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده، مثل اینكه در طراحی پلها یا ساختمانها کاربرد دارد، سازمانها را اداره كرد. مدیران باید بیاموزند كه رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می كنند و بدانند كه مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند. آنها باید به جای طرح ریزی و كنترل به شكل سنتی، به روان سازی فرآیند تغییر بیاندیشند.

2- هنر تغییر

سیستم های آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیر هستند. این وضعیت تا آنجا ادامه می یابدكه یكی از جاذبه های جدید بتواند بر جاذبه های مسلط غالب شود. پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حركت می كند و باز درگیری شروع می شود در این مسیر فرایند تكامل پیموده می شود.

پیتر سنگه معتقد است كه در هر سیستمی دو دسته حلقه به نام حلقه های تقویت كننده و حلقه های متعادل كننده مشغولند. حلقه ها تقویت كننده در پی تغییر جاذبه مسلط و حلقه های متعادل كننده در پی پایداری و ثبات آن هستند. سنگه دراین باره چنین می گوید :

رهبرانی كه سعی در ایجاد تغیر در سازمانهای خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای متعادل كننده می پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغیرات احساس می كنند. اما عملا منش‍ا این مقاومت را نمی یابند.

هر زمانی كه مقاومتی درمقابل تغییر مشاهده شد، باید توجه كنید كه یك یا چند فرآیند متعادل كننده مخفی مشغول فعالیت هستند. این مقاومت نه پایدار و زود گذراست نه چیزی اسرار آمیز ، بلكه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه بجای افزایش فشار برای تغیرات در سازمان و در هم شكستن مقاومتها در جستجوی منابع این مقاومت هستند.

3 –  تغیرات كوچک و اثرات بزرگ

نظامهای غیر خطی در شرایط آشوب و بحران، نسبت به تغیرات كوچك وجزئی بسیار حساس هستند. می دانند كه كوچكترین نوسانات و اختلالات در آنها در اثر تقویت دركل نظام تشدید میشود و می تواند منجر به تغیرات بزرگ شود.

این ویژگی كه به اثر پروانه ای معروف است برای مدیران حامل این پیام است كه

برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاههای عریض وطویل نیست بلكه باید نقاط حساس وتعیین كننده را پیدا كرد وآنگاه با اعمال تغیری كوچك سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت نمود.

4 – نقش مدیران

 در سیستمهای یچیده امكان طرح ریزی وپیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. شكل  ها ووضعیت ها خود ظهور می كنند و نمی توان آنها راتحمیل كرد. مدیران تنها قادرند كه زمینه های بروز ” جاذبه مطلوب ” را فراهم نمایند یا اینكه پارامترهایی كه بر روند تكاملی سیستم موثر هستند را تغییر دهند.

مدیران باید با اصول ومفاهیمی همچون خود سازماندهی، سازمانهای یادگیرنده، گروههای خودگردان، تواناسازی، سازمانهای هوشمند واستعاره هایی همچون ارگانیسم زنده، مغز وهولوگرام كه با این پارادایم وارد ادبیات مدیریت می شوند آشنا شوند.

5 –  یاد گیری هنر جور سازی ( كلاژ )

استعاره‌ٔ کلاژ به معنای درهم‌آمیختن عناصر مختلف است و به‌تازگی به ادبیات مدیریت وارد شده است. در هنر کلاژ، هنرمند با کنار هم قرار دادن اشیا، قطعات، تصاویر، طرح‌ها و اجزای همگون یا حتی متضاد، اثری تازه، بدیع و معنادار خلق می‌کند

امروزه مدیران با نظامهای پیچیده كه دارای وجوه متعدد ، متفاوت ، درگیر وپویا است روبرو هستند. بنابراین برای طراحی وهدایت سازمان دراقیانوس امواج تغییرات ، تنها از یك ساختار ، یك سبك ویك نگرش ویك راهبرد كاری ساخته نیست. به همین جهت آنها باید دایماّ درحال جورسازی ریخت سازمان به شكل مقتضی ومناسب باشند.

شكل سازمان دارای ماهیت تكاملی است ودائماّ از جاذبه ای به جاذبه دیگر تغییر می كند ومدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبرو هستند. مدیران امروز باید قطعات سازمانی را به‌گونه‌ای در کنار هم قرار دهند که یک مجموعه منسجم، کارآمد، هماهنگ، خلاق و شایسته شکل بگیرد. ایجاد چنین هویت و نظام موزونی یکی از چالش‌های مهمی است که مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند.

نظریه آشوب چیست ، تعریف نظریه آشوب ، استعاره کلاژچیست ، مدیریت در شرایط آشوب، جاذبه های غریب چیست، معنی تئوری آشوب، هولوگرافیک  چیست